Sociology

Culturi şi organizaţii. Softul mental. Cooperarea interculturală şi importanţa ei pentru comunicare Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Michael Minkov „Suntem fiii culturilor noastre” – Elena Manea

Geert Hofstede (n.1928) a studiat ingineria, după care s-a angajat la compania IBM, unde a efectuat studii asupra personalului companiei. Fiul său, Gert Zan Hofstede (n.1956) a făcut studii de biologie, devenind ulterior informatician şi ocupându-se cu modele matematice ale fenomenelor sociale. Michael Minkov (n. 1959) a fost secretarul Asociaţiei Est-Europene de Dezvoltare Manageriale, având la bază studii de lingvistică, filologie şi antropologie.

            Cei trei autori prezintă  o lucrare de referinţă, scrisă întru-un limbaj accesibil, un instrument indispensabil pentru manageri, sociologi şi specialişti în domeniul afacerilor internaţionale.  Culturi şi organizaţii. Softul mental. Cooperarea interculturală şi importanţa ei pentru comunicare prezentând o serie de studii şi exemple sugestive, pornind de la rezultatele unei anchete asupra valorilor în rândul angajaţilor IBM ai diferitelor filiale din întreaga lume. De altfel, lucrarea se adresează publicului larg interesat de tema diferenţelor culturale.  

            Autorii descriu termenul de cultură ca fiind o programare mentală. Cultura este reprezentată de tipare de gândire, simţire şi acţiune, fiind, după cum sugerează subtitulul cărţii, un soft mental. Orice cultură se învaţă, nu este înnăscută,  aceasta provenind din mediul social, nu din gene. Cultura (caracteristici: învăţaţă şi specifică unui grup sau unei categorii)  trebuie deosebită de natura umană (caracteristici: universală şi moştenită), dar şi se personalitatea fiecărui om ( caracteristici:specifică individului, moştenită şi invăţată). Societăţile noastre au o capacitate impresionantă de a-şi conserva cultura de-a lungul generaţiilor, în ciuda numeroaselor forţe ale schimbării şi evoluţiei. „În timp ce schimbările mătură suprafaţa, straturile mai profunde rămân stabile, iar cultura se ridică din propria cenuşă, ca pasărea phoenix” (p.36). La rândul ei, cultura, sau mai bine spus, nucleul culturii este alcătuit din valori (tendinţe generale de a prefera anumite situaţii), aceastea la randul lor, consituind sentimente bipolare (dimensiune pozitivă şi negativă, bine-rău, murdar-curat, etc.). Valorile se dobândesc încă din primii ani de viaţă, fiind creionate de persoanele pe care le avem în jurul nostru, dar şi de  modelele pe care ni le alegem.

            Aşa cum am precizat în rândurile anterioare, lucrarea de faţă prezintă o serie de rezultate în urma studiilor diferenţelor culturale, iar studiul asupra culturii porneşte de la măsurarea valorilor. Geert a cercetat un volum de date dintr-un studiu privind valorile unor omaneni din peste 50 de tări de pe glob şi anume angajaţii care lucrau în filialele locale ale corporaţiei IBM.  În urma analizelor, s-au descoperit probleme comune în cadrul diferielor filiale IBM, însă soluţii diferite, de la ţară la ţară, sau altfel spus, de la cultură la cultură. Cele 4 domenii ale problemelor fundamentale  descoperite în datele IBM reprezintă dimensiunile culturale, şi anume distanţa faţă de putere, colectivism-individualism, feminitate-masculinitate şi evitarea incertitudinii .

            În ceea ce priveşte ţările care au înregistrat în urma studiilor a valori  mari a distanţei faţă de putere, întâlnim ţările asiatice, dar şi ţările Europei de Est, unde autoritatea este de regulă tradiţională, uneori având chiar şi rădăcini în religie. La polul opus, ţările care înregistrează o valoare mică a distanţei faţă de putere sunt ţările de limbă germană, precum şi cele nordice (dependenţă scăzută a subordonaţilor faţă de şef), existând  mai degrabă o interdependenţă între şef şi subordonaţi. Prin urmare, distanţa faţă de putere este o măsură în care membrii mai puţin puternici ai instituţiilor (familie, şcoală, etc.) şi organizaţiilor (corporaţii, locul unde oamenii muncesc) dintr-o ţară se aşteaptă şi acceptă ca puterea să fie distribuită inegal. De altfel, autorii apreciază că aceaste imagini de diversitate naşională este posibil să mai dăinuie cel puţin cîteva secole de acum înainte.    

            O parte a omenilor din această lume trăiesc în societăţi în care interesul grupului este mai important decât interesul personal. Astfel de societăţi se numesc societăţi colectiviste.Prin urmare,  o  altă dimensiune pe care o vom aborda este aceea de colectivism (să ţi se ofere ocazia să te perfecţionezi la locul de muncă, să-ţi foloseşti la maximum aptitudinile şi capatitatea)-individualism (să ai o slujbă care îţi lasă suficient timp pentru viaţa personală, să ai o activitate care îţi dă sentimentul împlinirii personale). În societăţile colectiviste e mai probabil ca fiii să aibă aceeaşi profesie ca tatăl.  De altfel, în aceste societăţi, la angajare, se ţine întotdeauna seama de grupul intern, de obicei având întâietate rudele. Pe de altă parte, în societăţile individualiste, munca trebuie organizată astfel încât înteresul angajatului să coincidă cu cel al patronului.  Aproape toate ţările bogate care au in punctaj al indicelui individualismului mare sunt bogate, iar cele cu un procentaj mic al individualismului sunt în general, ţări sărace. De altfel, se mai poate observa o corelare între dimensiuni şi anume faptul că ţările cu distanţă mare faţă de putere sunt probabil mai colectiviste, iar cele cu o distanţă mică faţă de putere sunt mai individualiste. Cu alte cuvinte, societăţile cu un sector rural tradiţional mare aparţin de regulă zonei colectiviste, iar cele industriale moderne, zonei individualiste. Şi cum se spune că „totul porneşte din familie”, în familia colectivistă copiii învaţă să se orienteze după alţii, opiniile personale neexistând, acestea din urmă fiind ghidate de grup. Pe de altă parte, în familia din culturile individualiste, părinţii sunt mândri dacă de la o vârstă fragedă, copiii fac mici servicii pentru a-şi câştiga singuri banii de buzunar. În multe ţări individualiste vest-europene, Guvernul contribuie substanţial la cheltuielile pentru întreţinere studenţilor. Însă, reflectând asupra acestor aspecte, îmi vin în minte o serie de întrebari: Oare acest tip de sistem nu îndepărtează copiii de familie? Oare, prin faptul că Guvernul îşi asumă cheltuielile pentru întreţinerea studenţilor, părinţii, în percepţia copiiilor, nu devin acum doar două persoane care au obligaţia să crească un copil până la vârsta majoratului? Oare acea legătură care se stabileşte numai în  familie mai este la fel de profundă?

            O altă dimensiune abordată este aceea de masculinitate (şansa unor câştiduri mai mari, obţinerea recunoaşterii, promovarea în posturi înalte şi provocarea oferită de o muncă incitantă, ce oferă sentimentul împlinirii personale) –feminitate (o relaţie de muncă bunp cu şeful, colaborarea între oameni, o zonă plăcută în care îţi desfăşori activitatea şi siguranţa de a lucra pentru companie atâta timp cât îţi doreşti). Pe scurt : În societăţile masculine „trăieşti ca să munceşti”, iar în societăţile feminine „munceşti ca să trăieşti”.  De altfel, în cele mai feminine ţări (Suedia, Norvegia), atât bărbaţii, cât şi femeile au exprimat blândeţe şi ocrotire. Pe de altă parte, în ţările masculine din baza de date IBM (Japonia, Austria, America Latină), bărbaţii au avut un punctaj foarte ridicat pentru asprime, dar şi femeile unui la fel de ridicat, însă decalajul dintre genuri a fost mare. De asemenea, şi modul în care sunt educaţi copiii diferă în cele două culturi: în cele masculine, elevii încearcă să se facă remarcaţi, concurând deschis între ei, în schimb,în cele feminine, aceste tipuri de comportamente sunt ridiculizate.

            Cea de a patra dimensiune abordată este aceea de evitare a incertitudinii, fiind o măsură în care membrii unei culturi se simt ameninţaţi de situaţii ambigue sau necunoscute, generând tensiune şi nevoia de previzibil, cea de reguli scrise şi nescrise.  Punctajele cele mai mari în ceea ce priveşte evitarea incertitudinii apar în tăţile latine din Europa şi în America Latină, precum şi Japonia şi Coreea de Sud.  La polul opus, unde evitarea incertitudinii este mică, găsim Singapore, ţările nordice din Europa plus Olanda, precum şi ţările asiatice (cu excepţia  Japoniei şi Coreei de Sud). În ţările unde evitarea incertitudinii este mică, nivelurile anxietăţii sunt relativ scăzute.  De altfel, se face o legătură cu nivelul ridicat de anxietate dintr-o societate şi războaiele care au marcat respectiva societate. În ceea ce priveşte locul de muncă, în ţările cu o slabă evitare a incertitudinii,  există dese schimbări de serviciu,  munceşti din greu doar când este nevoie,  ambiguitatea este tolerată iar motivaţia este prin împlinire şi stimă de sine. La polul opus, în ţările cu o puternică evitare a incertitudinii, au loc schimbări rare de serviciu, se simte nevoia de reguli, nevoia psihologică de a fi mereu ocupaţi, nevoia de precizie, etc. În ceea ce priveşte abordarea din sistemul educaţional, în ţările cu o puternică evitare a incertitudinii, se aşteaptă ca profesorii să fie experţii care au răspuns la toate, iar în societăţile cu o slabă evitare a incertitudinii se acceptă ca un profesor să spună „nu ştiu”.

            Capitolul III,  Culturile din organizaţii, debutează cu un exemplu elocvent: un profesor american la o şcoală de afaceri din Franţa a folosit ca subiect de examen la cursul său de comportament organizaţional un sudiu de caz, observând că naţionalitatea studenţilor înfluenţa felul în care aceştia tratau acest caz. În general, organizaţiile conţin până la cinci părţi distincte: nucleul operativ (oamenii care fac munca), conducerea strategică (managementul), linia de mijloc (ierarhia dintre cele două), structura tehnocrată (oamenii care oferă idei) şi personalul auxiliar (oamenii care oferă servicii). Însă, există o serie de elemente distinctive, în funcţie de ţară şi de cultură. Spre exemplu, în ţările anglo-saxone, accentul este pus pe negociere; în ţări precum Germania şi Elveţia este importantă standardizarea calificărilor (inclusiv a muncitorilor); Franţei îi este caracteristic accentul pus pe birocraţie; organizaţiilor chineze le sunt specifice supervizarea directă, intervenţia personală a patronului; iar standardizarea rezultatelor, chiar şi atunci când acestea sunt greu de evaluat, sunt specifice mentalităţii dominante în Statele Unite.

            Teoriile moderne referitoare la resursele umane, ne oferă teoria X  şi Y. Specific teoriei X este muncitorul american, care îşi percepe slujba din perspectivă individualistă, încercând să obţină avantaje maxime personale. Prin urmare, în companiile americane, evaluarea şi recompensele se fac în funcţie de performanţele individuale. În opoziţie, teoriei Y îi sunt specifice muncitorii japonezi tind să aibă o orientare colectivistă faţă de muncă, managerii apreciind că oamenii reprezintă adevărata investiţie, companiile garantând acces la programe de instruire şi dezvoltare.

Prin urmare, putem observa că „Naţionalitatea defineşte raţionalitatea organizaţiilor” (p.325). Valabilitatea unei teorii are limitări naţionale, acest lucru fiind mai uşor de acceptat în Europa, decât o imensă ţară fără graniţe cum este SUA.  Succesul economic al Stalelor Unite i-a făcut pe unii oameni din diferitele colţuri ale lumii să creadă că ideile americane de management sunt superioare, prin urmare considerând că acestea trebuie să fie copiate (nu adaptate)! Acest lucru nu înseamnă că ţările nu pot învăţa unele de la altele. A privi dincolo de graniţă este o cale eficientă de a ajunge la idei noi de management, organizare sau politică, însă acest export de idei trebuie făcut cu prudenţă şi discernământ.

În ceea ce priveşte percepţia angajaţilor asupra superiorilor, se remarcă o diferenţă de abordare, de la o societate la alta, de la o cultură la alta. „Concepţia despre conducere reflectă cultura dominantă dintr-o ţară. A cere oamenilor să enumere calităţile unui bun conducător înseamnă să le ceri să-şi descrie propria cultură” (p.319).

Concluzionând, culturile mentale fac parte din softul mental pe care l-am dobândit încă din primii ani de viaţă, iar culturile organizaţionale (corporatiste) sunt dobândite când intrăm într-o organizaţie de muncă, având deja valorile noastre fixate, iar aceste culturi constau mai ales în practicile organizaţiei. Angajând personal de diferite naţionalităţi, multinaţionalele nu pot avea valori comune, însă practicile comune eficiente sunt cele care fac cu putinţă funcţionarea corporaţiilor multinaţionale.

 

            Bibliografie:

 

  • Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Michael Minkov, Culturi şi organizaţii. Softul mental.

Cooperarea interculturală şi importanţa ei pentru comunicare, 2012, Editura Humanitas, Bucureşti

 

Elena Manea

Advertisements
Standard